Федеральное казенное предприятие

Сделать заказ
x
Форма заказа продукции

Гендиректор Бийского олеумного завода рассказал о состоянии предприятия и его перспективах

"Бийский олеумный завод" (БОЗ) считается сегодня одним из наиболее проблемных промпредприятий края: серьезные издержки, большие долги, неблагоприятная конъюнктура рынка. Однако гендиректор завода Максим Крючков, пришедший на предприятие со своей командой около полутора лет назад, уверен, что при решении ряда задач будущее БОЗ может быть вполне оптимистичным. Он рассказал о том, каких именно целей предстоит добиться и что этому препятствует.

- Недавно стало известно, что пяти предприятиям края будет оказана господдержка по направлению снижения напряженности на рынке труда, в том числе и "Бийскому олеумному заводу" ("БОЗ"). Насколько эта мера действенна?

Конечно, программа нужная. В ситуации, когда производственные мощности недозагружены, она действительно позволит снизить напряженность. Речь идет примерно о 500 сотрудниках, часть из них будет дополнительное занята, другая часть пройдет переобучение в нашем учебном центре.

- Какие кадровые решения будут приниматься по оставшейся части коллектива: произойдут ли сокращения, уменьшится ли объем рабочего времени?

Два месяца мы уже отработали в режиме сокращенной рабочей недели. Это было обусловлено недозагрузкой цехов. Каких-то сокращений, связанных с так называемым кризисом мы не делаем. Еще в начале 2014 года мы сформировали программу по оптимизации персонала, в соответствии с ней и работаем. Никаких специальных шагов мы не делаем.

Все проблемы предприятия мы  вскрыли еще в 2013-2014 годах, они системны, накоплены. Очевидно, что завод с таким объемом производства обладает явно избыточным персоналом. Ситуация осложнялась недостаточной пластичностью людей: одни цеха были недозагружены, другие перегружены, и мы, столкнувшись с трудностями по внутризаводскому перемещению персонала, были вынуждены объединять цеха, чтобы обучать сотрудников, перемещать с участка на участок. Раньше у нас случалось, что один цех стоит, а в другой мы набирали людей со стороны на время авральных работ.

Кроме того, до момента прихода нашей команды не велось никакой работы по выстраиванию прозрачного автоматизированного учета. На крупном предприятии с объемом производства 3 млрд. рублей в год не было 1С! Здесь по старинке вручную заполняли карточки, что приводило к огромным потерям и возможным злоупотреблениям. Уже второй год мы активно ведем работу по автоматизации процессов. Это, безусловно, также приведет к оптимизации.

- Каков сегодня объем производства, и какое число работников необходимо для него сейчас?

Исходя из опыта предприятий химической отрасли, оптимальным для ежегодного объема производства в 3 млрд. рублей был бы штат численностью 1,5 — 1,8 тыс. человек. Но сейчас это на БОЗ невозможно. В том числе и потому, что большое количество персонала у нас обслуживает социальный блок, от которого мы не можем отказаться. К тому же у нас опасное производство, не зря площадь нашего предприятия — почти 850 га, цеха должны быть определенным образом территориально разнесены. И это тоже накладывает отпечаток на численность персонала. Грубая оптимизация, касающаяся очевидной избыточности и дублирования функций, уже была нами проведена, высвободилось порядка 400 человек. Дальше оптимизация возможна только путем тонких настроек.

- Вы можете подтвердить данные, предоставленные нам краевым управлением по промышленности о том, что вы хотели бы привести численность штата с 2820 человек на 1 января до 2200 к концу года?

Нам бы хотелось выйти на эти цифры. Но это будет возможно только при глубоких перестройках и при передаче целого пласта работ на аутсорсинг. Мы хотим отдать малому и среднему бизнесу на откуп то, что он умеет делать лучше и дешевле. У нас довольно большие подвижки в этом направлении. Транспорт и еще несколько функций мы уже передали.  При этом просчитываем каждый шаг. Например, мы пытались воспользоваться услугами сторонней типографии. Но, столкнувшись с тем, что у нас слишком большая номенклатура и малый тираж, пока не смогли решить вопрос. Еще раз подчеркну: уменьшение численности рабочих на предприятии не должно привести к снижению количества рабочих мест в крае.

Депрессивный тротил

- Вы говорите о незагруженности мощностей. С чем она связана? Какова ситуация на рынке ключевых видов продукции БОЗ?

Основной продукт предприятия — тротил — глубоко депрессивный. Его потребление снижается на 10-15% в год. Он естественным образом выходит из оборота. Технология производства взрывчатых материалов прогрессирует так же, как и всего остального. Тротил по своим основным характеристикам: условиям хранения, перевозки, экологичности — давно уступил место более дешевым и не менее эффективным продуктам. Он, безусловно, используется в военных целях. Но в советское время его намолотили столько, что по сей день  разбронируют со складов, производители его покупают, делают взрывчатые смеси, а мы теряем рынок, потому что разбронировка по стоимости не сопоставима с производством.

Проблема еще и в том, что мощности по производству тротила в России избыточны. БОЗ может выпускать его 60 тыс. тонн в год. Реально делает 10-11 тыс. тонн. Примерно такой же объем производил завод им. Я М. Свердлова в Дзержинске. То есть и у нас, и у них производство было недозагружено. Начиная с этого года, согласно общим договоренностям, завод им. Я. М. Свердлова тротил больше не производит, соответственно, весь их объем перешел к нам. Это позволит нам оживить основные цеха на предстоящие пять лет — динамика продаж тротила прогнозируема, есть определенная точка, ниже которой ближайшие пять-семь лет они не опустятся.

БОЗ - удивительное предприятие. По своей организационно-правовой форме оно является федеральным казенным, в связи с чем имеет большое число ограничений. Мы не можем распоряжаться своим имуществом, живем по смете, все крупные сделки согласуем с Минпромторгом. То есть мы существенно менее оперативны, чем любое предприятие с другой организационно-правовой формой. Мы очень зарегламентированы и при этом не получаем ни копейки бюджетных денег, у нас нет госзаказа. Наши основные потребители — гражданские предприятия, специализирующиеся на добыче полезных ископаемых — горняки, металлурги.

- Тем не менее БОЗ относится к предприятиям ВПК?

Безусловно. Но по сути мы предприятие ВПК, которое полностью живет в рынке. И отношение банков к нам тоже "без скидок", несмотря на то, что казна полностью гарантирует возврат денег. Дело в том, что сама по себе организационно-правовая форма "федеральное казенное предприятие" (ФКП) редкая, и не во всех службах, в том числе банках, хватает квалифицированных кадров, способных надлежащим образом оценить, с кем они имеют дело. И нам приходится перестраховываться, получать согласования, поручительства и т. д.

К тому же у нас проводится какое-то немыслимое число проверок — по шесть-семь каждый месяц. Из одной проверки мы перетекаем в другую. Контрольно-надзорные органы у нас тут фактически живут. Это вынуждает держать целый штат по работе с проверяющими органами. И здесь ничего не поделаешь. Частный бизнес, на мой взгляд, в этом смысле больше защищен.

Кооперация вместо конкуренции

- Какие перспективные направления производства для БОЗ вы можете назвать?

Сам по себе завод находится в хорошем состоянии. Здесь сохранена отличная техническая база специалистов. Некоторые вспомогательные производства нам удалось вывести на совершенно иной уровень. Например, производство суперпластификатора, это добавка в бетон. Раньше здесь не было своей сушки, и БОЗ продавал товар в виде раствора, а его можно перевозить на расстояние не более 500 км. Сейчас мы производим его сухим и можем поставлять в любую точку страны.

Также БОЗ активно работает с новосибирскими учеными, с институтом катализа. У нас есть несколько совместных программ, под которые мы ищем финансирование. Например, есть интересный проект в рамках импортозамещения — производство основы для катализаторов, необходимых в нефтеперерабатывающей отрасли. Это импортный продукт, в случае прекращения поставок которого часть нефтяной отрасли просто встанет.

Важнейшее перспективное направление — совместная деятельность с заводом им. Я. М. Свердлова, ФНПЦ "Алтай", министерством. Эта работа, возможно, не слишком видна. Но она идет очень активно, под моим личным контролем, под контролем Александра Сергеевича Жаркова, руководителя ФНПЦ, министерства промышленности и торговли. Предпринимаются серьезнейшие шаги по включению БОЗ в федеральную целевую программу совместно с ФНПЦ. В случае ее реализации завод, начиная с 2016 года, сможет ежегодно прирастать  в объемах производства на 400 млн. - 1 млрд. рублей за год. Программа связанна с обороноспособностью нашей страны. Мы сейчас стремимся к тому, чтобы стать стратегически важным предприятием. Кислота и тротил — не те продукты, на которых можно "вытянуть" такое мегапроизводство. Либо это будет что-то уныло дотационное, либо мы сделаем качественный скачок.

- Будете ли БОЗ объединен с заводом им. Я. М. Свердлова юридически?

Это вопрос не моей компетенции. Если говорить о стратегическом видении развития этих двух предприятий, то они находятся на одной платформе. Это два дублирующих друг друга завода — в европейской части России и за Уралом. Если они не будут объединены, то должны находиться в одном стратегическом управлении. До сих пор это была жесточайшая конкуренции двух ФПК, в результате теряли оба. Мы пришли к совершенно разорительным контрактам, за которые предприятия вынуждены были браться, чтобы удержать рынок. Слава богу, этой ситуации положен конец. Кооперация даст намного больше, чем конкуренция. На мой взгляд, чтобы исключить риск личностного фактора, должно быть принято решение о создании некоего холдингового образования, в рамках которого работа заводов будет синхронизирована.

Шли по лезвию

- БОЗ имеет серьезные долги перед поставщиками энергоресурсов. Каковы перспективы их погашения?

Долги, конечно, есть. Но в этом направлении проводится серьезная работа. Мне рассказывали, что на этом предприятии когда-то было много сырья, денег и мало долгов. Но я столкнулся с диаметрально противоположной ситуацией — отсутствие сырья, огромные долги и низкорентабельные контракты. Весь прошлый год мы решали эти проблемы. Он у нас прошел под знаком выравнивания, урегулирования ситуаций с крупными кредиторами, часть которых были достаточно агрессивна и настроена деструктивно. Их не останавливало ничто, они готовы были остановить предприятие. Более того, обладая определенными ресурсами, эти кредиторы раскачивали информационную ситуацию. Мы же просто работали.

За год мы пересмотрели взаимоотношения со всеми контрагентами, подняли стоимость продукции, доказали ее обоснованность. В прошлом году мы заплатили около 400 млн. долгов,  в этом году продолжаем в том же темпе. При этом кредитный портфель БОЗ перед банками снизился с 500 млн. до 150 млн. рублей. Представьте, какая это нагрузка. И мы ни разу не задержали зарплату и платили налоги,  не останавливали цеха и выполнили все обязательства перед контрагентами.

Осложняли ситуацию и внутренние факторы. На заводе почти полностью отсутствовала коммерческая дирекция, бухгалтерия состояла из двух воинственно настроенных друг против друга кланов. Мы провели огромную кадровую работу, отладили внутрикорпоративные процессы. Все попытки вынести решения на личный уровень руководителя теперь пресекаются. Мой подход к управлению таким сложным организмом, как предприятие, - выстраивание процессов. Ручное управление убийственно для завода. Я стремлюсь к тому, чтобы кто бы ни руководил предприятием, оно работало четко, понятно, прозрачно.

Сжав зубы, мы в прошлом году постоянно словно шли по лезвию — страшно вспомнить. Но к концу года смотрели на ситуацию уже очень оптимистично. Потом наш оптимизм поправили: ни одно предприятие не может нормально работать с банковской ставкой 36%. Мы оказались в ситуации, когда не взять кредит — самоубийство и взять — тоже харакири, только отложенное. При нормальных условиях кредитования половины долговых проблем не было бы.

- Можно ли обанкротить предприятие с вашей организационно-правовой формой?

Организационно-правовая форма ФПК исключает предприятия, имеющие ее, из под действия законодательства о банкротстве.
Без поп-корна никак

- Вы несете большие затраты на содержание соцобъектов предприятия: санаторий, ДК, стадион и т. д. Вы не предпринимали попыток избавиться хотя бы от части из них?

Именно избавиться желания не было, потому что жалко. Хотя многие предприятия пошли именно таким путем — отказывались и все. Мы же стараемся выйти на окупаемость этих объектов. В общежитиях пытаемся мотивировать людей бережно относиться к  материальных ценностям, которыми они пользуются. Что касается санатория "Нина", то здесь сохранялись многие еще советские традиции — предприятие оплачивало не только львиную долю расходов на лечение, но еще и то время, что человек там проводил, как рабочее. Мы же думаем, что будет честнее платить людям достойные зарплаты, а они уже пусть сами решают, где лечиться. Кроме того, мы собираемся закрыть расположенную рядом с санаторием азотно-кислородную станцию. Планируемая экономия — около 20 млн. рублей в год. Исчезновение опасного производственного объекта позволит нам попытаться продавать санаторные курсовки жителям города.

Вся проблема социальной сферы заключается в одном:  люди привыкли, что их содержат. Они говорят: "Мы готовы выдавать творчество, а поп-корном заниматься ниже нашего достоинства". Но мы же знаем, что любое театрализованное мероприятие сегодня коммерциализировано, и мы можем потратить денег в фойе больше, чем на билет. И во многом благодаря этому само мероприятие становится возможным.

Глядя на печальный опыт Барнаула, я делаю вывод, что в крае нет специалистов, готовых взять такие объекты в свое управление и заставить их работать рентабельно. Я вижу только запущение. Нет менеджеров, умеющих заниматься управлением этих разрушающихся активов. Но мы их ищем, ведь при всем этом очевидна явная нехватка детского, да и взрослого досуга, и люди готовы за него платить – за занятия детей в кружках и студиях, за их культурное образование. Значит, на этом и надо сделать главный упор, говоря о перспективах нашего дворца культуры.  

- Есть информация, что на территории БОЗ хранятся достаточно большие товарные запасы взрывачтки, и некоторые бийчане сомневаются в безопасности. Как обстоит ситуация на самом деле?

Я подчеркну — на предприятии постоянно проводятся проверки, в том числе Ростехнадзора. Раньше некоторая проблема была. В умах довлела власть статистики, цифр. Никого не интересовало, убыточна эта деятельность или рентабельная. "Мы произвели столько-то взрывчатки..." Пути были ею забиты. Сейчас просто нет денег на такую "роскошь". У нас стоит только та продукция, которая готова к отправке для конкретного заказчика. Мы не можем позволить себе хранить взрывчатку, не имея на нее потребителя.

Мы стараемся, чтобы пути и сейчас были забиты, но не нашей продукцией. Есть предприятия, которые в свое время ненужные железнодорожные пути просто срезали и сдали на металлолом. А мы их все заполнили вагонами под отстой — сдаем в аренду и получаем ежемесячно доход. Мы изначально ставили задачу, чтобы каждая пядь земли была рентабельна. И когда я первый раз предложил сдавать пути под отстой, мне авторитетно заявили, что это в принципе невозможно. Но ничего — мотивация делает чудеса, через три месяца мы заключили договора.

О чем еще рассказал собеседник

О культуре производства

Бийский олеумный завод — один из лучших с точки зрения технологичности, культуры производства  в стране. Эту культуру в свое время создавали Ю.Н. Жуков, В.М. Янкилевич, С.А. Егоров и другие. При Анатолии Андреевиче Ананьине выросла целая плеяда мастеров, и была основана очень качественная технологическая культура. Это, безусловно, золотой фонд, который сегодня ушел, не оставив после себя таких сильных преемников на главных ролях. Нельзя говорить, что нынешняя команда менеджеров может это заменить. Нет, мы выполняем свою функцию - создаем процессы управления в настоящих условиях. А уникальных, высокопрофессиональных спецов, "алмазов" химиков надо готовить годами. 

О налогах

БОЗ — это предприятие с большими отягощениями: землей, имуществом, соцсферой. Мы платим большие налоги и, конечно, ищем варианты снижения выплат. Например, мы обращались к главе администрации Бийска Нонко с просьбой снизить налог на землю под нашим ДК, где занимаются дети города, по аналогии с ТЦ "Лента", для которого налог был снижен. Но ответа так и не получили. Когда наша команда пришла на предприятие, земельный налог платился по ранее установленной кадастровой стоимости. Мы воспользовались правом оспорить ее в суде. И если до переоценки сумма земельного налога к оплате составила бы 14,5 млн. рублей, то после — 5,7 млн. За 2014 год сумма оплаченного земельного налога составила 10,4 млн. БОЗ также принадлежит около 1 тыс. зданий, в 2014 году налог на имущество составил 23 млн. рублей.

О конкуренции

Чтобы организовывать на предприятии новые производства, нужно понимать свои конкурентные преимущества. Специфика БОЗ – в том, что здесь отлажены процессы нитрования спиртов, эфиров, органических веществ. Именно поэтому у нас появилось производство присадки для дизельного топлива. Это одно из самых опасных производств: нитроэфиры — крайне неустойчивая субстанция, температурные колебания в два-три градуса могут вызвать необратимую реакцию с серьезными последствиями — разрушением продукта с большим выходом энергии и тепла. Наше преимущество в том, что мы можем делать эти сложные продукты и располагаем необходимым территориальным потенциалом. Сейчас мы прорабатываем проект по регенерации катализаторов: нефтеперерабатывающие предприятия страны завалены использованными катализаторами, их нужно или утилизировать, что очень дорого, или каким-то образом перерабатывать. На БОЗ знают, что делать с остатками серы в этих катализаторах. Мы планируем организовать процесс их первичной очистки для дальнейшего использования катализаторов.

Информагентство АЛТАПРЕСС

Вверх
HostCMS