Время перемен
29.08.2014
Шесть месяцев назад генеральным директором ФКП «БОЗ» был назначен М.В. Крючков. С момента вступления в должность новый руководитель начал последовательную реализацию комплексной программы модернизации производства для обеспечения эффективного развития одного из градообразующих предприятий города. Среди приоритетных задач - автоматизация всех направлений деятельности, максимальное использование помещений и оборудования, оптимизация бизнес-процессов. Все эти меры должны привести к снижению расходов и повышению эффективности производства.
Реализация программы продолжается полгода, за это время был принят ряд управленческих решений: объединены цеха № 11 и 12, внедряется система аутсорсинга - теперь заводчан на смену доставляют комфортабельные автобусы, а за уборку в цехе № 22 отвечает АСК «Клининг». Новые задачи по централизации полномочий и эффективному использованию техники выполняют транспортный отдел, цеха № 23 и № 40. Проводится обучение пользованием бухгалтерской программой 1С. В целом, работа идет по всем направлениям и во многих уже достигнуты определенные результаты.
Литейка будет жить
Одним из наиболее значимых управленческих решений стало объединение двух крупных цехов в один – «Ремонтно-механическое производство». Перед заместителем главного инженера /по машиностроительным производствам/ К.А. Александровым и новым руководителем цеха А.А. Бельковым была поставлена непростая задача: в сжатые сроки вывести убыточное производство из кризиса. Ведь наблюдался парадокс – спрос на продукцию в разы превышал выдаваемые объемы. Так, в 2013 году здесь производили от 6 до 12 тонн в месяц, а для рентабельности цеха и выполнения заказов потребителей необходимо как минимум 80 тонн. С целью достижения требуемого объема в январе 2014 года запущен процесс литья по выплавляемым моделям, что позволило выйти на 40 тонн в месяц, работая двумя плавильными сменами. Однако по существующей программе развития производства этот показатель - норма выработки одной бригады. Для претворения плана в жизнь, помимо разрешения технических вопросов, многое было сделано и в сфере повышения мотивации работников цеха. В частности, внедрена новая система оплаты труда, в основе которой - зависимость заработка от реально выполненной работы. В результате преобразований, впервые одна смена вылила плановые 40 тонн в июле месяце. А уже в августе цеху была поставлена задача – выдать 80 тонн литья.
В настоящее время работники цеха успешно выполняют задачи по формовке и по плавке, а возникшую проблему с участком по сдаче готовой продукции здесь намерены решить в ближайшее время, что также положительным образом скажется на сроках выполнения заказов. Еще одним важным направлением в части модернизации производства и как следствие повышение рентабельности стало внедрение производства полистерольных моделей. Для этого ФКП «БОЗ» весной были приобретены два полуавтомата их изготовления. Также в специализированной организации была заказана модельная оснастка для изготовления сложных изделий. Стоит отметить, что для данного вида производства полистерольные модели это большой шаг вперед, поскольку они позволят существенно расширять рынок сбыта, удовлетворяя потребности клиентов в высокоточном нестандартном литье. Отныне имеющееся оборудование позволяет литейному цеху производить модель одной детали всего за пять минут, при этом качество - на порядок выше. Сегодня идет установка и апробация станков, на полную мощность новая линия выйдет уже в сентябре. С запуском полуавтоматов производство сможет работать в три смены, а, следовательно, при соответствующем объеме заказов, будет достигнута главная цель проводимых реформ – стабильная работа литейного участка БОЗ в 4 смены.
Транспорт – на строгий учет
Существенные перемены произошли и в работе транспортного отдела, курирующего цеха № 23 и № 40. Система, существовавшая на предприятии ранее, была громоздкой и непрозрачной, вследствие чего функции распределялись по нескольким отделам и цехам, зачастую дублировались, что не лучшим образом сказывалось на работе соответствующих служб. Целью реформирования является сосредоточение в одной структуре всей полноты обязанностей по управлению, закупкам, контролю и учету. Это позволит разрешить экономические проблемы и вывести деятельность транспортных цехов на новый уровень.
В рамках реализации программы проведена инвентаризация подвижного состава цеха № 40. Комиссия, состоящая из главных специалистов предприятия, оценила техническое состояние и дала отрицательный ответ по возможности дальнейшего использования 14 единиц подвижного состава. Сломанные цистерны, вагоны, самосвальные платформы мешали проведению маневровых работ, негативно влияли на безопасность движения. Вместе с тем они продолжали числиться как основные средства БОЗ, соответственно завод нес расходы по уплате различных налогов. Списанную технику реализовали как металлический лом. Благодаря своевременному получению дополнительной доходности было закуплено сырье и значительно пополнены оборотные средства предприятия.
Для установления контроля также осуществляется централизация всей автотехники на баланс цеха № 23. Ранее в каждом цехе имелась своя спецтехника, соответственно, цеха контролировали время ее работы, расход ГСМ, ремонты и приобретение запасных частей. Не было точных данных и о числе техники, пришедшей в негодность. Подобная схема работы не позволяла установить контроль и учет. В связи с этим принято решение о передаче на баланс цеха № 23 всей имеющейся на предприятии техники, обязанностей по ремонту, планированию работы и обеспечению ГСМ. Централизованный подход позволит установить контроль и обеспечить максимально эффективную работу имеющихся на предприятии автотехсредств, снизить накладные расходы.
Изменилась и система обновления парка техсредств. Решающим фактором при выборе техники теперь является ее многофункциональность. Так весной был приобретен автомобиль «SILANT». По соотношению цена-качество это было лучшим предложением на рынке. Фирма-производитель (г. Великий Новгород) гарантирует высокую надежность и функциональность, автомобиль прошел все государственные испытания в самых суровых условиях. Высокая проходимость позволяет выполнять работы на сложных участках. На новую машину можно устанавливать всевозможное навесное оборудование: передний снежный отвал, подметательную щетку, роторный снегомет, поливомоечную систему и распределитель ПГМ, пескосолеразбрасыватель КМУ.
Это существенно расширяет границы использования: работать он сможет круглый год и заменит собой несколько единиц спецтехники. Помимо этого, перед цехом № 23 поставлена задача по оказанию транспортных услуг сторонним организациям и частным лицам. К примеру, не всегда востребован на производстве экскаватор, работник и техника простаивают. Сейчас готовится коммерческое предложение: рассчитывается стоимость оказания этой услуги, порядок ее предоставления. Положительный опыт работы по получению прибыли имеется и в цехе № 40. Здесь предоставляют услуги по размещению подвижного состава на временный отстой, прибыль составляет порядка 500 тысяч рублей в месяц.
В ногу со временем
Еще один важный пункт программы по развитию предприятия – это перевод на аутсорсинг непрофильной деятельности на заводе. Как показывает мировая практика, аутсорсинг выгоден прежде всего тем, что организация, заказавшая эти услуги, имеет возможность сосредоточиться на основном своем бизнесе. При этом, не придется отвлекаться на менее важные дела, которые, впрочем, также необходимы для нормального функционирования. Профиль нашего предприятия – производство химической продукции, и основные усилия необходимо сосредоточить именно в этой сфере. А обслуживание прочих нужд выгоднее доверить профессионалам. Заказав аутсорсинговые услуги, завод получает как бы дополнительное подразделение в лице аутсорсера, только оно остается юридически независимым. Тем более, что услуги аутсорсера обходятся намного дешевле, чем стоило бы содержание собственного персонала, сокращаются издержки.
Из опыта работы предприятий, использующих такой способ, следует, что аутсорсинг помогает сократить расходы на содержание рабочего места, на его оборудование, а также рыночную заработную плату и другие производственные расходы. На нашем заводе уже получен положительный опыт от сотрудничества со сторонней компанией перевозчиков. Несколько месяцев работников на смену и назад вместо транспорта цеха № 23 доставляют комфортабельные автобусы. По отзывам заводчан, в салонах всегда чисто, водители вежливы, транспорт подается вовремя. А с цеха сняты обязанности по содержанию 4 водителей автобусов (заработная плата которых за месяц составляла более 100 тысяч рублей), поддержанию далеко не новой техники в рабочем состоянии, расходы на запасные части, ГСМ и проч. Сопоставление затрат показало, что пользоваться услугами сторонней компании более выгодно – экономия порядка 200 тысяч рублей в месяц.
Не так давно в ведение аутсорсинговой компании переданы обязанности по поддержанию чистоты в цехе № 22. В настоящее время расчеты показали экономическую целесообразность внедрения этого проекта – сокращение расходов составит около 300 тысяч рублей по году.
Подводя итог анализу работы за прошедшие полгода, можно констатировать, что реализация программы модернизации производства активизировала деятельность всех цехов и служб завода. А достигнутые положительные результаты от внедрения нового подхода свидетельствуют о том, что Бийский олеумный завод выбрал верное направление развития.